“了不起”的宜家为什么没有中国版？
一、为什么是宜家？
关于宜家成功的秘诀，只要去百度，你一定能搜索出大量成功的秘密，毕竟得出一个成功秘密是非常容易的事情。
比如，在我认识的很多朋友中，都会告诉我宜家的体验很好，进入到这样的消费环境中是十分有好的，有很多时候，如果你困了累了，都可以在宜家里休息和睡觉。
这些关于宜家体验好的段子可以说层出不穷，一位知乎在回答这个问题时候说：“有次我在宜家买雨伞，标价12.9元。旁边有行小字，下雨天9.9元。”
另外一位知乎网友张十年说，有一次我去逛宜家，不小心打碎了一个马克杯，当时尴尬的边道歉边拿出钱包准备赔钱，宜家的卖场经理闻声而来：“小姑娘没事吧”，“不用赔不用赔”“你们接着逛吧”。
从这些经历中我们可以得出一个结论，那就是宜家是一个服务体验非常好的品牌，这些体验的传说跟海底捞那些流传的段子几乎如出一辙，总之，就是一句话，宜家的服务很友好。
这里面就引出了一个深层次的问题，为什么宜家可以做出这样的服务？其他企业不能做到这样的服务态度呢？如果我也一样提供优质的服务，是不是就能够胜出呢？
事实的情况是，虽然在宜家有这么多友好的行为，比如有很多人真的会在宜家体验，但是宜家在物流配送等很多服务形式上并没有想象中那么尽善尽美，作为一个搬运和运输并不方便的家居产品，相比于很多中国竞争者经常提出的送货上门的服务。
宜家的很多产品反而全是自助式的，周末有时候长长的排队，还需要自己全自助式服务，以及几乎找不到一个帮助服务对象的宜家而言，你很难说宜家是服务已经真的就很完美了。
所以，在服务一项上，你很难说本土企业诞生不了宜家这样的品牌是因为这个原因。
接下来，又有人会跟我说宜家的整个场景式消费带来的极佳体验式设计是中国很多家居卖场所提供不了的。
确实，逛过中国本土很多家居卖场的龙猫君发现，宜家可以说是最早将现在最新潮的新零售概念实践到底的企业。
宜家的餐厅的美食据说是吸引很多人去逛宜家的一个秘密杀器。如果说在很多人视野里新零售就是餐饮+某个空间业态，宜家是最早用餐厅来做营收的公司，宜家的餐饮据说单独拆分出来也是能在中国餐饮圈排名前列的连锁餐饮。
这样的通过餐饮再吸引用户粘合在生态体系拉长用户生命周期的手法，可以说是一招高明的经营手段，一方面用户本身在这么大空间体内逛累了，就是天然需要消费餐饮这样的刚性产品的。
另外一方面把餐饮开在家居卖场内，也可以继续拉长用户在这个品牌内的体验，可以说宜家是最早真正意义上给eattly这样的品牌以启发的家居品牌。
点开国内某知名餐厅点评网，不难发现关于宜家餐厅的好评如潮。“好吃不贵”、“环境真好”、“咖啡免费”、“瑞典肉圆超级好吃”、“1元冰激凌比那两家好吃太多了”……各种传闻散布江湖。
甚至有人“专程来宜家吃饭、排队买冰激凌，顺便逛逛”。中国的第一家宜家餐厅（上海徐汇店），每周二和周四有一个中老年人自发组织的相亲角，听说四元桥店已有外教将课堂开设到了这里。
总之宜家给人的印象就是感觉做什么都还不错，除了自己的家居干的很棒，自己的餐饮也做的很极致。
所以问题同样来了，就是这样的餐饮中国的家居品牌们不能开一家么？难道他们开不了么，这是核心竞争力吗？我相信大家同样不会以为这是其核心的竞争力。
这个时候，热爱总结的人们又会开始找到新的逻辑，很多人认为这几年北欧家居品牌盛行，所以有人认为瑞典本身是一个家具产业制造大国，所以具有先发优势，尤其是积累的设计美感，是其他竞争类型的企业所不具备的。
从1940诞生至今，确实在这么漫长的时间里，审美的累积和进步可能会成为家居审美累积的一个先发优势。
但是，我们不得不问的是，难道我们本土的品牌就不能请最好的设计师来设计我们的产品吗？
答案当然是可以的，国内曾经确实有野心的家居品牌，花了很大代价请来国外设计师来帮助设计属于我们自有风格的家居品牌，但是结局最后依然这么多年还是没能够成长出足够具有审美哲学的家居品牌。
至此，我们可以把以上观点综合一下。其实上面的每一项单独看起来都是很简单的，但是真正成为一个系统还是很困难的，在美国《财富》杂志撰文分析了其中的一些秘密：
1. 调研是王道
研究是宜家扩张计划的心脏。研究中心负责人Mikael Ydholm表示，“当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。”对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。
宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。
考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。
另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降，宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。宜家即将推出附带为移动设备无线充电功能的家具。
2. 尽量“一招鲜吃天下”
不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：“有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。”
宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”
收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。
3. 微调以适应不同的文化
虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。
看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。
宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。
宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。
4. 低价
宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-taking items）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。
但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。
执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。
1956年，受到一个把Lövet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。“对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。”宜家包装部门副经理Allan Dickner说。
5. 设计
有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。
在宜家内部，需要超长时间组装的产品有个外号，叫“老公杀手”。但最近宜家的产品已经不再那么“杀手”了，这很大程度上得益于产品设计的改进。
和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。
宜家的设计经理Engman以及他的同事每年要经手约2000件新产品，其中包括对已有产品的再改进。Marianne和Knut Hagberg，一对为宜家工作了36年的兄妹设计师，曾经3次改进了他们最成功的一款产品——三层网格文件盘。
“每个人都会这样。”Marianne说。每次改进的是不同形状的支架：一个马蹄形、一个三角形和一个矩形。Knut开玩笑说他们会用尽所有的形状。
新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。
而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。
可以说美国《财富》杂志的撰文还是观察的非常仔细而系统的总结了宜家为什么行这个问题，当然关于宜家为什么行这个问题，还可以继续写上一本书来进行讨论了。
二、中国为什么没有宜家？
前面花了大量的篇幅讨论了宜家为什么行的问题，现在讨论下中国的为什么没有宜家。
事实上中国企业的制造生产能力是毋庸置疑的，但是向前探一步走向品牌端却是一个长久之痛，几乎所有人都曾经讨论过微笑曲线的问题，作为制造业很显然是处于微笑曲线下端的。
我想进一步的扩展同类型问题，为什么中国是世界健身器材制造业大国，但中国却也没有诞生顶级的健身器材品牌？
为什么中国是宠物用品外贸出口大国，但为什么中国的宠物食品市场却依然被洋品牌所占据。
相信很多人都会问过这个问题，而这个问题依然可以抛向家具制造业。
事实上关于这个问题，也在服装产业链里出现过，龙猫君的一个做柔性服装供应链的朋友想要重新从消费者需求出发寻找一家可以满足服装小批量制造的工厂，但这个需求字服装产业外贸危机爆发之前是几乎无解的，因为没有人会去制造这样的小批量订单，而这两年这个口子终于被穿透了一个口子，就是闲置的机器也终于愿意开始接小批量单子了。
所以，总结的第一个原因就是内在前置做品牌动力不足，惯性力量向前探太困难了。对于很多制造业工厂而言，每年只在产业链环节中稳定很熟练通过外包承接一两个客户就可以让自己的活的很好，而如果自己去做品牌的冒险太大了，除非危机的倒逼。
这也让制造业企业们动力机制实在不高，同时长久以来的成产端的滋润已经让他们遗忘了品牌这件事和优化自己综合制造能力的打算。
如果不是因为整个欧洲经济的不景气，估计很多外贸企业依然不会有尝试向国内消费品做品牌的想法和打算，所以，问你一个问题，如果你是选择在惯性下做一个虽然在产业链下游稳定收入风险低的环节。
还是贸然进入上游而需要投入大量的风险还不一定有清晰回报的产业呢。我相信很多人选择前者，毕竟所有是不愿意在一件事没有确定之前去贸然历险的。
除了制造业企业自身的转型惯性之外，过高和过难的供应链整合能力和学习成本也是制造业企业不愿意付出的成本精力。
宜家作为物流仓储一体的品牌公司，在对库存的容忍度和供应链全球采购能力上的学习经验曲线领先度是一般制造业企业难以企及的。
去年12月份，我去见了一位从事家居生活方式品牌的创始人，由于整个家居生活方式产品SKU众多，在这位创始人切入到家居产业的前五年几乎就没有时间待在中国，因为要花大量时间去找后端供应链。
这位创始人举例，我们看到的一个杯子看起来结构简单，但光杯子本身的一个类目就是一条上下游产业链，当你想要切入到这条产业链的时候，你光学习完杯子这样一个产品的产业链就花掉了大量的时间成本。
而当你的产品SKU多达几千的时候，其实背后的每一个SKU就意味着一条供应链，而这个供应链找到了并不是结束，因为你还需要花费大量时间去比对供应链的优劣和价格上差异，以及你需要定义清楚这个行业什么是好产品。
可能这样的一个过程做完所付出的时间就在好几年上面了，有这样的苦功夫，其实还不如老老实实赚点外贸的单子的钱，你说对不对，最后这位家居领域创业者说到，而他和他的合伙人已经为了创建一个新品牌在这个领域耕耘了12年。
而投资人显然对这个行业更有发言权，一位投资家居品牌失败的投资人告诉我至少他们机构最近几年是不会投资家具品牌了，投资人认为这个行业太多看不见的坑，难度太大了，主要就是搞定复杂的供应链上就是一个漫长的时间。
更不用说传统家居品牌不是直营而是对经销商体系使得这个这个行业很容易囤积很大的库存，而这些库存很容易吃掉这些利润。“所以从这个角度讲宜家确实是很了不起”。
其实除了这些原因之外，这背后肯定还有很多其他我们未知、值得去深度探讨的原因。（完） 『自证声明』『寻求报道』『媒体投放』
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